尊敬的刘业董事长，郝宏伟老师：
针对传统农资经销渠道面临的现状，谈一谈我的想法，如果您能在百忙中查看，那就太好了！
现状
首先，展示三张图片（三大电商平台的玉米种子销售情况截图）：
图一，（拼多多 - 目前最大的电商平台）以登海为例，供应链正在默许玉米种子的网上销售，且销售增量非常大；
图二，京东自营农资，作为国民最信赖的电商平台，可快速获得源头企业的认可，当然更重要的 —— 获得消费者的认可；
图三，淘宝，
考虑到.. 当前快递包裹的平均揽件价格仅为2至3.5元，不足终端零售利润的零头（大件物流成本甚至更低）；
接下来，伴随着规模化种植进程的推进，以及新农人对节约成本的渴望，网络上的农资销售将会在未来几年呈现爆发态势..
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农资体量太小，巨量资本看不上这亿亩三分地？
无论是从业人员规模，还是产值，农资体量都是巨大的，只是被分散在传统渠道当中。
资本会不会进入农资销售，且认为不再一个问题，而应被视为一种进行时现象。
这其实是资本的天性所驱动的，资本需要持续的赚钱，无论是快速消品还是涉农产品、无论是面向消费者还是面向生产者，资本的雪球需要持续滚动。
威胁
新渠道
2023年疫情结束后，线上、线下之间的界限更为模糊，例如：
- 京东6小时限时达、次日达，用户驿站自提的模式；
- 美团闪送，入驻商户（中转仓）与用户之间的点对点小时达模式；
- 阿里的盒马生鲜超市聚焦下沉市场，主阵地为线下而不再是线上；
2025年，快消品网络阵地已争无可争的时候，资本正在加速将阵地延申至线下。
无论是京东布局酒店业务，还是阿里将【盒马生鲜超市】布局到下沉市场，都印证了资本正在加速下线版图的扩张。
其中，盒马以其独特的供应链优势，甚至使用定制包装后，掌握了商品的定价权。
我们暂且将线上成交、线下快速交付的渠道，称为新渠道。
新渠道 VS 传统渠道
| 对比维度 | 新渠道（财团/资本驱动） | 传统渠道（线下经销） | 威胁等级 |
|---|---|---|---|
| 数据资源 | 拥有最庞大、最前沿的消费数据、行为数据，可轻松筛查、精准投放； | 数据收集依赖人工经验和局部市场反馈，范围有限、相应不及时 | ⭐⭐⭐⭐ |
| 渠道覆盖 | 跨线上线下，形成模糊界限；自提点、限时达、次日达、小时达等多样化交付模式 | 依赖实体门店和经销网络，配送模式较单一，配送效率低 | ⭐⭐ |
| 配送效率 | 高度整合物流体系，6小时达、次日达，即时配送 | 受支付和运送条件限制，难以实现即时送达 | ⭐⭐⭐ |
| 资金与资源 | 资本加持，可快速整合上下游资源 | 资金有限，扩张与转型速度慢 | ⭐⭐⭐⭐⭐ |
| 市场渗透 | 大规模促销、补贴、流量倾斜等手段迅速占领市场 | 市场渗透依赖长期经营、口碑累积 | ⭐⭐⭐ |
| 未来威胁 | 利益驱使下可能大规模进入农业领域，掌控全链条 | 生存空间被压缩，议价权下降 | ⭐⭐⭐⭐ |
源头企业的观望期很短
以快消品食用油山东鲁花（已被金龙鱼并购）为例，多年前已经面向新渠道推出专属包装，看似能达到“维护”、“安抚”传统经销商的目的，实则为了抵挡新渠道冲击的无奈之举。
因此，源头企业的观望期很短。
甚至新势力、小规模厂家，原本就不具备渠道优势，会主动拥抱新渠道。
当然，这是站在守护传统经销渠道利益的角度。
如果格局开阔一些，这种现象还可以被视为 —— 物流、信息技术的进步带来了中间环节的减少。
无论是新渠道还是旧渠道，只要有长期稳定的销售量，源头厂家都会**（被迫）积极参与**，到那时候，传统经销渠道大概率是措手不及的。
壁垒
相对性
新渠道 VS 传统渠道之间，都有着自身独特优势和不足。
而这种优势和不足，互为对方不足和优势.. 由此形成了两种渠道在商业成长中难以各自突破的壁垒。
传统渠道
传统渠道占据单品或品类的专卖权，各级分销渠道组织健壮，服务形式多元、与生产者关系更密切，通常设有高标准示范田，有多年的推广基础。但
相应的消费数据统计是空白的，缺少种植模型的数据化、可视化，相应的对种植作物的跟踪和风险预警，病害方面.. 救治 > 预防，且承担了初期高昂的地面推广成本，然而随着品种推广进入中后期，伴随着规模化种植的趋势，新农人会要求缩减农资成本，转向网上采购。
新渠道
新渠道占据网络阵地，掌握新技术和庞大的消费模型、数据化的种植模型，有一定的风险预警能力；
有完善的配送交付能力，以京东自营为例，可快速实现面生产者的农资单品成交。但
新渠道仅已农资单品或组合销售为单元，作物所需的农业服务是其难以触及的，生产者在实现适度规模化之前，需要的是从种到收的全过程服务，包括但不限于农用机械的租赁，整地、播种、打药、采收等，而目前新渠道暂无法提供完整的配套服务。
两种渠道优势表明上高度互补，实则正处在直接的竞争关系之中。
暂时性
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农资单品销售正处在被新渠道分流的前期，尽管暂未涉及播种和打药服务，但新渠道依托其强大的云数据服务，可实现农作物种植数据的采集、发育和统计；未来依托云服务，甚至可以实现百万万量级的农业机械租赁和调度服务。
应当注意的是
京东和美团管理着数以亿计的【骑手】，实现了几乎任何产品的端到端的配送。
以及货拉拉平台，正在高效的管理数以千万计的货车和司机，以及数亿量级的终端客户。
未来的资本，将会完全具备，轻松管理数以百万计的【农机骑手】或【农业无人机手】的能力。
服务外包的现状浅谈
目前家装领域，已经有非常多的品类.. 例如家具、灯具、厨卫的维修和安装，源头厂家除非是叫得上名字的超头部企业，几乎不可能拥有自己的安装和维修队伍，他们为了卖货，会采取网上预约【终点工】的形式预约工人进行安装。
且已经针对细分领域，形成了标准化的流程，从售前的沟通，到精细化作业的规格、种类以及售后，到第三者保险实现了全流程覆盖，可以说相当成熟了。
因此上述壁垒对新渠道来说，是相对暂时的。
对传统渠道来说，it技术虽然渗透了我们生活的很多方面，但下沉渠道对如何运用it、物联网技术未生产者赋能.. 仍然非常陌生，即便想有所想，但巨额的开发成本和周期让他们可望而不可即，即使少数优秀代理商投资的起，最终也因由各种原因流产。
即使有头部源头企业（例如中化、正大）尝试执行数字化战略，也大都对生产者的实际需求非常模糊。
因此对于传统下沉渠道来说，上述壁垒是可能是相对长期的、是相对难以突破的。
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这么多年，好像也没怎么撼动传统渠道的地位？
传统渠道种的农资销售现状，远观是农业，但是本质更接近商业。
巨量资本一直致力于投资可能颠覆行业秩序的产品，新渠道颠覆的是人们的购买行为、交付方式，以及撼动了传统渠道经销的地位，但品类仍集中在快速消费品、农产品（生鲜）等领域，目前并未将农资作为主要板块，但
如果仔细研判，会发现前两个电商风口中几乎所有品类都呈现了爆发态势，包括但不限于日用品、食品、生鲜，家电，甚至汽车、房产，唯独农资产品缺席，其主要原因，是当时农村人口的消费方式未发生改变，具体原因包括：
- 第一个电子商务风口，当时农村平均一台电脑不到；
- 移动互联网兴起时，重点仍在城镇，因为当时农村人口所持有的手机，功能仍较为单一；
但，时至今日，基层农村人口的网民数量早已经超过城市，且设备已经完成了智能化升级，并表现出了比城市更为强劲的消费增量。
系统风险 & 政策风险
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有句话曾被广泛传播 - 如果种地有利可图，农民将无地可种！
由此引出了系统性风险，但结合目前国内城镇化进程的反噬，以及大量的就业无门的青年，有可能将来他们会成为时代的新农人，这些人的就业、吃饭问题，是系统性的，几乎没有好的解决方案，因此我们姑且大胆的猜测，未来的新农人，其中一个重要职责，也许是落实小规模农业，依此来推动中东部地区的农业结构实质性升级。
政策风险
这里不便展开谈论。
电商财团对布局农资早有企图
TIP
在8月份，我们到京东总部，与农业领域的副总裁初步接洽了合作，让我再一次思考未来的走向。
扬长补短 - 是传统渠道的突破点
传统渠道的突破点，在于扬长补短 —— 扬己之长、补己之短。
传统渠道的长，在于已经存在长期合作关系的优质客户，有一定程度的粘性。（正如其他品类一样，可被电商巨头+优质源头企业蚕食）
传统渠道的短，在于数据收集能力的天然劣势，几乎全过程无电子化，导致业务规模扩大后的效率低下。
源头企业的支持力度：非常支持，持续陪跑多年，建立了非常稳固的联结。
由此来看，长短之间、实则相互牵制，要扬长，必须补短。
短期看长版，比的就是谁优势更明显，谁的关系建立的更快；
长期看短板，拼的短板能否跟上，能否为取得的成果提供健壮的后勤保障；
对电商巨头来说也是一样，他们有自己的长和短：
电商的长，在于数据收集能力的天然优势，全程电子化，效率贼高效。
电商的短，在于前期需从零与生产者建立信任，磨合需要时间成本。
源头企业的支持力度：由观望 =》 纷纷暗自布局，因为电商是源头企业的必争之地（也是利益驱使的必然）。
由此来看，他们的长是我们的短，我们的长是他们的短。
并且因为利益的驱使，已经事实上处在利益争夺的竞争关系中。
正如您所知道的那样，也许前期并不十分明显（尤其对于下沉经商商而言），但份额正在逐渐被侵蚀，这一点源头企业肯定是冷暖自知。
防御者 vs 拥抱者
与其守护被蚕食的市场份额，作为具有战略眼光的农资人，也可以选择成为新技术的拥抱者！
刘石老师的美来众联模式
刘石老师是农资界的领军人，在中国推广了一系列先进的种植和田间管理技术，为行业做出的贡献远远超出了其职业范畴。
美来众联模式 - 开创性的尝试
因地制宜、因品种制宜，起草、制定了相关的农业服务规范，刘石老师的团队为此做了大量的基础工作。
虽然实际来看，并没有成为传统渠道的突破点。但它因地制宜、开创性的构想，早已经成为了当初那一批农资人的商业转折点。
众联的社会资源，虽然要面临机器、农机手技能的参差不齐等现实问题。
我的理解不一定全面，但非常有可能的一个原因，是这个开创性模式的提出时机，早了。
美来众联模式 - 危机感
当时中国北方（秦岭以北）正处在玉米种植的爆发期，其中以先玉335的爆发为代表，带动了国内玉米种植面积的连续攀升，彼时，传统经销渠道大都沉浸在赚钱的愉悦当中。
在利益受到损失、销售量缩减之前，人们很难主动的、把刚赚到的、还没有捂热的钱，投资到众联模式中，尤其对于下沉经销商来说，更是如此。
总结一句话，缺少危机感 !!
有危机感的时候已经晚了
但，当传统渠道感到有危机感的时候，可能已经晚了。
这就是大佬的之所以是大佬，总能居安思危，以远大的战略眼光提出问题、解决问题。
其实危机一直都是存在的，区别是有些人提前预判、预知，有些人不为所动。
危机感由我们免费“提供”，如果他们感受不到
- 以真实数据来说明；
- 以细分的真实数据来加以说明；
- 以发达国家的农业现状来加以说明；
经营之神我们中国就有
准备好，等待时机的成熟
正如你们所知道的那样，系因为我父亲的在农资经销领域的特殊经历，在历经了传统农资经销商的几次重要转型的过程后，同时得益于时代赋予的机遇，父亲的公司在实际并没有正真转型成功的情况下，实现了多次“产业”升级。虽然早期我们试图购买品种，转型育繁推一体化企业，但抵挡不住时代的洪流，当时黄淮海区域的下沉市场，正处于先玉335爆发后期的品种同质化 =》制种泛滥化 =》 价格白菜化 =》的特殊时期。
常言道，乱世出高手，尽管我从未正真参与家族的农资经营，也不敢评价父亲在这个领域的成就，但：
随着父亲的事业范围的扩大，我也确实通过农资销售这个载体，迅速提升了自己的认知，接触到了行业当中的权威：
例如袁隆平先生、堵存信先生，以及海归育种家柏大鹏博士、分子育种家赵久然教授等育种界前辈；
以及早期的正大、先锋公司、孟山都公司，以及国内的联创（后被隆平高科收购）、喜盈门（后被中化并购）丰乐、金苹果、登海等一流企业；
以及，包括刘石老师、郝宏伟老师在内的职业经理人，以及众多的行业咨询师..
因此我的认知构成当中，有很多部分源自于农业，也会不由自主的关注农业。